Où l’on apprend qu’on peut détourner une dune sahélienne avec quelques branches d’arbuste plantées au bon endroit, et qu’on devrait en tirer des conclusions sur notre façon de déployer l’IA en entreprise.
Un ingénieur (breton dans mon souvenir1) en mission humanitaire au sud du Sahara, dans un village sahéliens. Là bas, les grandes dunes avancent avec le vent, recouvrent les maisons, les villages, les plantations mil, sorgho, gombo, niébé…, les arbustes… Depuis des générations, quand la dune mange le village, les habitants partent. C’est ainsi.
L’ingénieur comprend une chose que tout le monde avait sous les yeux (ou oublié) : le sable est un fluide. Il se comporte comme l’eau. Et comme un fluide, on peut le détourner.
Il plante des branchages épineux à quelques endroits précis. De petites barrières de rien du tout. La dune fait le tour du village au lieu de l’engloutir. Les gens restent. Les cultures tiennent. Le coût est dérisoire et l’effet dure une génération.
J’ai raconté cette histoire cette semaine en session de coaching IA avec un groupe de direction dans la distribution automobile premium. Dix concessions, des problèmes de pilotage des marges, des données partout et nulle part. Ce groupe-là n’avait pas un plan ficelé ni un programme à valider. Ils venaient chercher une méthode. Comprendre par où commencer.
Suffisamment rare pour être signalé.
Parce que le réflexe habituel, celui que je vois dans la plupart des organisations, c’est l’inverse : face à un problème systémique, on lance un programme. Reporting massif, nouvelle appli, convention avec vidéoprojecteurs pour « embarquer les équipes ». Le bulldozer du changement. Ça rassure. Ça donne l’impression d’agir à la mesure de la situation. Sauf que ça traite rarement la situation — ça traite l’angoisse de ceux qui ne savent pas par où commencer et qui veulent paraître en mouvement.
L’ingénieur breton, lui, n’a pas construit de barrage au bulldozer et parpaings.
Couché sur le ventre, il a observé. Longtemps. Il a compris comment le sable se déplaçait réellement, où il accélérait, où il ralentissait. Il a identifié les quelques points où une intervention modeste pouvait dévier le flux. Et, avec les villageois, il a planté les branchages exactement là.
Mon groupe de direction cherchait exactement ça, même s’ils ne l’auraient pas formulé comme ça. Pas un arsenal de solutions. Un regard. Une compréhension fine de là où ça coince vraiment, avant d’agir. La cause des problèmes, pas des « solutions ».
J’observe tous les jours des organisations qui prennent le chemin inverse avec l’IA. Concours de tokens consommés, agentifier, empiler les cas d’usage pour justifier l’investissement — rassurer le COMEX, remplir la roadmap. Comme si avoir un bulldozer obligeait à aplatir le terrain.
La juste donnée — ni trop ni trop peu. Le juste processus, le juste outil.
Concrètement ? Un tableau de bord plus modeste, mais qui pointe sur la seule variable qui fait réellement basculer la marge nette d’une concession. Un prompt bien construit qui remplace deux heures de synthèse manuelle chaque lundi matin — et une alerte automatique sur le bon seuil, envoyée à la bonne personne plutôt qu’à toute la liste de diffusion.
Rien qui justifie une convention de lancement ni un encart dans la newsletter interne.
Mais la dune fait le tour du village.
Si vous êtes dirigeant ou directeur métier et que vous sentez qu’on vous pousse vers le grand programme alors que votre vrai besoin tient en quelques gestes précis, on peut en parler.
Souvenir d’un documentaire des années 2000 dont bien sûr je ne retrouve pas trace ↩